中國網11月13日訊 （記者 何珊）對于剛剛完成對新西蘭斐雪派克收購事項的海爾而言，今年無疑是重要的一年。日前，十八大代表、海爾集團首席執行官張瑞敏在接受中國網專訪時表示，在互聯網時代，我們期望的并購是能夠產生乘數效應的并購。
在海爾全球化的戰略中，斐雪派克的加入無疑給海爾打造高端品牌注入了強勁的動力。張瑞敏計劃通過全球資源整合和顛覆性創新兩種方式進一步提升斐雪派克的全球競爭力。
收購連下兩城，著眼乘數效應
新西蘭斐雪派克創立于1934年，總部位于奧克蘭，是全球頂級廚房和家電品牌，近年來由于經營不善，面臨市場困頓局面。積極謀求海外市場的海爾一舉拿下這個被新西蘭人視為掌上明珠的民族品牌。
這次收購是海爾在兩年內的第二次大動作，從采用自有品牌開拓海外市場轉向直接收購海外品牌，被業內人士視為海爾又向全球化道路上邁進了一大步。但張瑞敏并不認同這一看法，他說，其實海爾一直在關注并購這件事，也曾經想過并購一些大企業，一些企業也來找過海爾，但海爾始終沒有想好如何更好地發揮并購作用。在他看來，這才是海爾遲遲不肯出手的原因。
張瑞敏說：過去并購追求的目標是1+1＞2， 這可以說是一種疊加效應，但在互聯網經濟時代，我們希望讓并購產生一個乘數效應，就是能夠把積極性最大程度地發揮出來。
張瑞敏介紹說，斐雪派克有很深的品牌積淀，它的技術人員具有非常高的能量，人員素質也非常高。收購完成后，海爾希望把斐雪派克的每個人變成一個接口，進而完成和世界一流人才的對接。
全球資源整合是張瑞敏在許多場合談到的一個話題。他拿寶潔的研發部門作為例子，寶潔本身的研發人員是9000余人。比如在非洲，我要開發一種洗滌劑或沐浴液，把當地的研發人員加入進來進行合作，通過這種方式，結果9000人整合了全球的180萬研發人員，是一個1：200的比例，這就是乘數效應。
人單合一讓三洋白電重獲新生
2011年7月，海爾以100億日元（約合1.3億美元）的價格從松下集團手中接管三洋電機，同時接管三洋在日本、印尼、馬來西亞、菲律賓和越南的家用電器業務，包括洗衣機、電冰箱等的銷售。
盡管今年以來全球家電行業業績低迷，但海爾在收購三洋白電一年后便實現盈利，交出一份靚麗的答卷。
張瑞敏把迅速使三洋白電重回新生的秘訣歸功于海爾一直推行的人單合一雙贏模式。人就是員工，單就是用戶，讓員工和用戶對接起來，通過這種方式把人潛在的能量都調動起來。張瑞敏介紹說，過去，你叫我干什么，我就干什么，但現在我必須要知道用戶要什么，這是非常大的一個改變。
被譽為中國管理教父的張瑞敏，在十年前就開始探索人單合一雙贏模式，這一模式的推廣盡管經受了巨大的阻力，但現在已經經過重重考驗，成為海爾集團各項工作運轉的指南。
三洋的優勢在于技術人員的水平都很高，他們的執行力比中國企業要強得多。問題出在他們奉行的管理模式上，雖然他們的團隊精神很好，但是只聽上級領導的命令，而上級領導不一定和市場接觸。張瑞敏把這種局面形象地描述成在做錯誤問題的正確答案。
他還指出了日企長期執行年功序列制度帶來的弊端。他說，這造成了員工到50歲才有可能升到部長。我們去了之后，就把它改變了，推行了海爾的人單合一雙贏模式。
在日本，企業員工除了12個月工資之外還有4個月的獎金。只要上級交待的任務能完成，這4個月的獎金就基本能拿到。在三洋白電推行人單合一雙贏模式之后，只要員工表現得好，就能夠拿到20個月，甚至30個月的工資。盡管如此，在三洋白電推行海爾的企業文化并非易事，起先他們并不接受。經過了很多努力，他們才慢慢接受。張瑞敏舉例說：我們把一個30多歲的人提了部長。不是我們叫他當，而是根據業績評定，讓他當。一開始，別人不接受，甚至他自己都不敢接受，因為在日本，不到50歲就當部長是不可能的。
打破年功序列制的直接效果就是企業重新煥發了活力和生機。張瑞敏把這種組織變革稱為能上能下---有能力、有業績就上，能力不夠、業績不行就下。
海爾收購三洋白電后使其重獲新生，著實可以稱之為收購案中的成功典范。這也充分彰顯了中國創造的實力與底氣。
