新奧折戟中燃并購戰的啟示》》》公關公司《《《
10月15日晚，中石化、新奧先后發出公告宣布放棄收購中燃，這也意味著這場曠日持久的收購戰以失敗告終。有數據顯示，國內企業并購成功率為50%左右，跨國并購成功率為30%左右，而此次中燃并購案從SK、阿曼石油等外資參與者的角度來說，就是一場跨國并購，僅從概率角度來說，新奧并購中燃失敗應該不算太大的意外。
通常來說，并購是企業外延式增長的最便捷有效的手段，通過企業并購帶來的規模擴大、空間拓展，能夠迅速擴大公司的市場份額并適應外部需求的急速擴張，是企業做大的重要途徑。
但是，企業并購受到政策、資金、市場等多方面因素的影響。在并購本身和后期整合等方面都存在很大的風險。因此，企業在重視外延式發展的同時，必須謹慎對待并購風險。
此次的中燃收購戰便是如此，新奧中石化財團試圖借助此次并購實現各自既定戰略，但由于商務部的交易審查遲遲未獲通過，新奧中石化財團五次延期，時至15日審查仍未通過，新奧中石化財團只得放棄收購。
實際上，由于中燃股權極其分散，股東管理層非常復雜，此次并購從開始便并不被業界看好。去年12月，新奧剛剛宣布收購公告之時，其股價就連跌三天。后來有相關人士曾表態中國燃氣是盤亂棋，不了解情況的人來下很難的，且與新奧在企業文化方面差別很大，后期整合存在較大難題；另外，新奧為此次收購要支付90億港元，恐影響新奧的現金流，加大資金鏈的壓力。
此次三方并購結果發布的第二天，新奧股價反而回升3%，市場分析人士也表示目前新奧自己的燃氣項目發展得也不錯，一旦收購中燃，則可能對它的資金鏈造成比較大的影響，反而不利于其發展。這些回應均顯示了資本市場對于此次收購失敗的態度。由此看來，新奧放棄收購對自身造成的傷害小于預期。
對于中石化來講，最終選擇與新奧一同放棄了此次收購。雖然其通過同中國燃氣的戰略合作框架協議與其進行了業務綁定，但中石化此次通過外延式擴張迅速擴大天然氣分銷領域影響力的目的終究未能達成。
并購作為企業外延式擴張最常用的手段，雖然看起來很美，但是仍要天時地利人和，才能達成目標，且是一個謹慎而持續的過程。
相對于企業的外延式擴張，企業發展的源動力更直接來自于企業內部，也就是內涵式增長，以企業內部因素作為發展的動力和資源。
就此次中燃收購戰的結果而言，接近新奧的人士表示：新奧本身其實早已做了戰略轉型的布局，新奧的城市燃氣業務僅靠內生式發展也行，集團未來的業務重點將是做有技術突破的智能能源。新奧目前對自己的定位是清潔能源整體解決方案服務商，其管理層也多次表示民營企業只有走輕資產、重智力的道路，打造自己的核心競爭力。
今年以來，經濟形勢持續走低，我國企業普遍面臨利潤下滑的問題，企業思維也正從盲目追求短期擴張，向側重內涵式發展的方向調整。據統計，2012中國企業500強共投入研發資金5116億元，比上年增長了16.5%。從研發的專利產出看，2012中國企業500強共擁有專利25.8萬項，比上年增加了17.03%。
同時，世界一流企業的成長經歷證明，一個沒有核心技術的企業，是難以實現可持續發展的。只有占領產業技術的制高點，在關鍵技術領域實現重點跨越，才能引領行業技術進步，在競爭中取得先發優勢。
內涵式發展構成了企業做強的源動力，在此基礎上，選擇恰當的時機進行投資、并購等外延式擴張并消化，才能使企業可持續地發展，并將企業做強做大。在眾多燃氣企業均在尋求外延式擴張的今天，此次的并購案不會是孤立的，可能僅僅是個開始，將來真正比拼的正是企業內涵式發展的能力。
