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龔萬仁：雀巢的新大副
在雀巢中國的美好時代來臨之下，龔萬仁作為全球CFO的加入，既增加了管理的砝碼，又給市場帶來了足夠的想象空間。
文/孔潔珉
食品帝國雀巢集團于2012年10月18日在上海發布了2012年前三季度業績報告。這是雀巢集團首次選擇在亞洲發布業績報告，足以表明雀巢對中國市場的重視。
這次業績發布會上雀巢的高管也悉數出席，包括首席執行官保羅薄凱(paul Bulcke)、執行副總裁兼首席財務官龔萬仁(Wan Ling Martello)，執行副總裁、亞太非洲和中東地區總裁南吉碩以及大中華區總裁狄可為。
這次業績發布會也是亞裔龔萬仁自今年4月1日正式上任后第一次在國內媒體前公開亮相。伴隨大中華區市場日益凸顯的重要地位，諳熟東西方文化的龔萬仁的上臺對于雀巢來說可謂意味深長。
根據公開資料顯示，龔萬仁在食品領域有豐富的經驗，曾在卡夫食品(Kraft)、博登食品公司(Borden Foods)工作多年，而其能否實現保羅薄凱之前所希望的那樣進一步改進雀巢模式，擔當好大副的角色，還需時間和市場去檢驗。
日益重要的中國市場
根據雀巢前三季度業績報告顯示，2012年前三季度，雀巢集團實現有機增長6.1%，總銷售額上升11%，至676億瑞郎。其中新興市場有機增長11.7%，接近發達市場5倍(2.4%)。亞大非地區銷售額達140億瑞郎，較2011年同期銷售額上升了25.9%。根據龔萬仁在發布會上的介紹，中國、印度尼西亞以及其他幾個市場貢獻很大。驅動增長的品類是奶品、固體飲料、即飲飲料(特別是雀巢咖啡)，還有烹調品美極、太太樂，巧克力(比如中國的脆脆鯊)和冰淇淋。保羅薄凱透露，大中華區今年銷售預計超過50億瑞郎，較去年的業績獲得了雙倍的增長。
目前雀巢在全國有31個工廠，其中10家是合資企業，三大合資公司占到了50%以上的銷售額。以雀巢最早在華收購的太太樂公司為例，其銷量自1999年以來增長了12倍，相當于年均增長2億元人民幣。而2011年雀巢先后對銀鷺和徐福記的收購，進一步擴充了其在中國的食品版圖，并對銷售額作出了直接貢獻。
顯然，雀巢在中國市場已經進入了收獲期。雀巢預計，雀巢大中華區在集團內部的排名有望從去年的第七位上升至前四名。
而對于這種收獲期的到來，雀巢認為在意料之中，畢竟從1990年在黑龍江雙城開設第一家工廠算起，至今已經耕耘了20多年。
此外，非集中式的管理方式是雀巢認為成功的最根本原因。不同于很多跨國公司的集中化管理，雀巢給予各個市場很大的自主權。集中化的管理有一個缺點，就是在本地市場的相關度不夠，而非集中式的管理則可以杜絕這一點，各個地方的人都做自己的事情。舉個例子，像艱難的時刻，中國區的負責人有很大的自主權，由于他了解中國的市場所以可以做很多自己的判斷和決定。而這也促使雀巢中國[微博]成為中國社會有機的一部分。龔萬仁表示，雀巢非常崇尚非集中式的管理，但她也強調不必擔心由此帶來的問題，因為我們的CEO有很大的本事，可以讓大家配合起來。如果說一個公司要調整方向，CEO有這個能力讓其回到公司需要的方向上來。
鑒于中國市場的巨大潛力，雀巢未來會繼續加大在華投資，每年都會建立新的工廠。據悉繼上海、北京研發中心之后，雀巢已決定在廈門和東莞再建兩家研發機構，以支持與中國兩家食品公司建立的合資企業銀鷺和徐福記。
當然未來中國市場也不排除新的并購。對于素來有并購狂人稱號的雀巢，龔萬仁表示市場上并不需要特別的擔心，CEO制定了非常嚴格的紀律，首先要有策略上的好處，其次要有財務上的好處。而她也特別指出，即使是有上述兩個好處，如果沒有文化上的匹配，也絕對不會為了買而買。
亞裔面孔
2011年9月雀巢公司宣布，其首席財務官吉姆-辛格(James Singh)將于2012年3月底退休，其職位將由沃爾瑪華裔高管龔萬仁接替。龔萬仁是在菲律賓出生的美籍華人，2005年加入沃爾瑪，是該公司九位高階經理人中唯一的亞裔，曾任沃爾瑪國際業務CFO。而龔萬仁也是雀巢高管中出現的第一張亞裔面孔。
龔萬仁的父母來自福建，她在菲律賓出生成長，后來到美國讀大學、商學院，進入職場后又是極少數亞裔女性高階主管。2005年龔萬仁自告奮勇，接下乏人問津的沃爾瑪國際部門財務長一職，在此之前的兩位財務長都遭開除，但龔萬仁卻從中看見機會。四年內她便協助將沃爾瑪的盈余由600億美元提升至1000億美元，20%的年均成長率遠高于其他零售業者。
如今對于雀巢這份驚喜的財務報告，龔萬仁風趣的表示，如果知道雀巢表現這么好，自己應該早點加入進來。
這位頗為成功的亞裔非常低調，很少接受媒體采訪。龔萬仁幾年前在分享她的成功經驗時提到，不著痕跡的做人處世態度是其中一個原因。在社交場合中，她總是習慣照顧資淺或職位較低的人，而非努力討好上司。她的權力基礎在于支持者遍布公司的每個角落。所以談及雀巢時，龔萬仁特別強調文化上的認同。雀巢是一家很人性化的公司，一些大公司都往往會有政治斗爭，相互之間相互拆臺。但在雀巢內部卻不是這樣，我們內部的斗爭就像家庭內部成員之間的爭執一樣。
而且她對雀巢的創新能力非常認可。今年發布半年報的時候，我在和投資者做路演時，再次強調保持了5%~6%的有機增長，強調了利潤率和每股收益。在我們的同行出現業務下滑的同時，我們卻保持著強勁的增長，我想這正是因為我們能夠創新，比如說剝皮香蕉冰激凌。龔萬仁表示，即使是在咖啡這樣一個最沒有差異化的大宗商品上，雀巢一樣可以做到增加價值，提高咖啡的檔次。
龔萬仁認為雀巢還有很多無形資產。比方說去年日本海嘯發生之后，我們是第一個向本地的零售店供貨的供應商；象牙海岸發生危機之后，我們是最后一個關的工廠、第一個重開的工廠。
由于自己是菲律賓華僑，龔萬仁坦言自己對中國很偏心，中國市場對她來講非常特殊。雀巢是唯一一個在中國采購奶源的跨國企業，本來沒有必要這么做，但是我們希望為社區做貢獻。我們不只是看到中國的機會和規模，更希望從中國學到很多，所以我不會說在中國要做到多少數字，但是我們要跟市場的發展同步。
問問題的女大副
保羅薄凱去年在一份聲明中表示，我相信龔萬仁將把雀巢文化與她在財務以及食品和飲料業務方面的豐富經驗很好地融合起來，無論是從工業還是零售的角度，這將使她能夠進一步改進雀巢模式。
現在還不得而知龔萬仁將如何進一步改進雀巢模式，但是其中一點可以肯定的是，非集中管理下的財務管控很重要。
對于自己在雀巢中的角色，龔萬仁認為是問問題，問好的問題，從而促進公司內部很好的對話和討論，然后制定一個管控的框架。龔萬仁將自己定位為飛行員的副駕駛，并將自己的責任形容為金字塔。金字塔的最下面是會計控制，確保財務報告的準確性和完整性。中間一層是業務的控制，當冰山只有一角時就將把問題找出來。所以我衡量自己的表現就是看有多少個意外，意外越少，就表示我控制的有多好。金字塔的頂端是CEO的策略伙伴，怎么樣優化公司和市場。雀巢在全球150多個市場，各個業務單元和品類都會競爭資本，所以我要在框架上評估把錢給到哪個業務部門、哪個品類，而不是簡單的說給巴黎水、給嬰兒奶粉多少錢，這需要依據一套很好的框架。
作為CFO，龔萬仁很明確自己就是要為公司創造價值。創造價值有兩條最重要的途徑，一個是增長，一個是投資回報。有些公司有些業務可能增長不快，但是有很好的回報，所以要有一個平衡的組合，要為未來投資。龔萬仁堅信著眼于未來的長期投資一定會像奈斯派索(Nespresso)一樣，從默默無聞到成為皇冠上的明珠。
CFO小傳 龔萬仁
龔萬仁出生于1958年，擁有菲律賓大學工商管理和會計學士學位、美國明尼蘇達大學管理信息系統工商管理碩士。
1985~1995年，卡夫食品 先后擔任財務、規劃、分析總監等職和財務運營總監；
1995~1998年，伯頓食品公司(Borden Foods)先后擔任干貨產品部財務總監、企業財務總監；
1998~2005年，NCH營銷服務公司(尼爾森) 先后擔任CFO、COO和美國公司總裁；
2005~2011年，沃爾瑪百貨有限公司曾任國際業務CFO等職；
2011年11月，擔任雀巢集團行政副總裁。
